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Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels zahlt sich werteorientierte Führung besonders aus

Der Fachkräftemangel in Deutschland nimmt stetig zu und bedroht zunehmend den geplanten Betrieb von Unternehmen. Besonders sichtbar wird das im Bereich von Gaststätten bis hin zur Betriebsaufgabe oder im Handwerk mit teils extremen Wartezeiten. Aber auch bei großen Industriebetrieben bedroht der Fachkräftemangel die bisher übliche Unternehmens-Performance. Wenn Fachkräfte vom Arbeitsmarkt aber schwer bis kaum zu bekommen sind, resultieren für Unternehmen zwei personalstrategische Konsequenzen:
1) Fluktuation so niedrig wie möglich gestalten, am besten gegen Null hin bekommen und
2) versuchen, das vorhandene Personal gar nicht erst auf Wechselgedanken kommen zu lassen.

Arbeitgeber bieten zwischenzeitlich viele extrinsisch wirkende Maßnahmen von übertariflicher Bezahlung über betriebliche Einrichtungen (z.B.) Fitnessstudio bis hin zu sehr flexiblen Arbeitszeitmodellen an – doch da dies viele Unternehmen mitbekommen und dann ebenfalls tun, ist das alles mittlerweile mehr oder minder austauschbar, ein Differenzierungsvorteil sowohl bei der Mitarbeiterbindung als auch im Recruitment neuer Fachkräfte nicht mehr gegeben! Dennoch wird damit auf breiter Ebene versucht, MitarbeiterInnen bei der Stange zu halten und ein Image als guter Arbeitgeber (Employer Branding) zu bekommen, um im zunehmend härteren Wettbewerb um die immer weniger verfügbaren Fachkräfte überhaupt noch Chancen auf Recruiting-Erfolge zu haben.

Schwieriger umsetzbar, doch auch viel effektiver, wären hingegen intrinsisch wirkende Veränderungen. Ein ganz entscheidender Faktor für eine hohe Mitarbeitenden-Zufriedenheit wird in vielen Unternehmen weiter vernachlässigt: die Personalführung. Dabei ist aus Studien (z.B. Gallup) hinlänglich bekannt, dass die Führungskräfte der häufigste Grund dafür sind, dass MitarbeiterInnen ein Unternehmen verlassen bzw. verlassen wollen. Erst recht jetzt, wo es so leicht wie nie in den letzten Jahrzehnten ist, eine neue Anstellung und einen neuen Arbeitgeber zu finden.
Im Schnitt etwa 2/3 der Mitarbeitenden ist unzufrieden mit der Führung, würde seine / ihre Führungskraft am liebsten von Jetzt auf Gleich los werden!

Klares Fazit: Unternehmen haben im Hinblick auf Führungskompetenz zu viele nicht hinreichend qualifizierte Führungskräfte und müss(t)en dringend deren soziale Kompetenz und Führungsqualität verbessern – und zwar signifikant!

Was fehlt Mitarbeitenden konkret ganz besonders? Auch das ist in Studien (z.B. ICON, Gallup u.a.) geklärt: sie wollen den Sinn ihrer Arbeit erkennen (Sinnstiftung), sie wollen wertgeschätzt werden (positive Feedbackkultur), sie wollen ihrer Werte gemäß respektiert und geführt werden, bis hin zu Werten wie Gesundheit, Familie, Work-Life-Balance.

In Gesprächen mit UnternehmensvertreterInnen mit Führungsverantwortung stellen wir aber fest, dass meist schon der Begriff „Werte“ Probleme bereitet und ganz uneinheitlich interpretiert wird. Für viele ist es ein absolutes „Schönwetter-Thema“ – wenn das Geschäft gut läuft und man keine anderen Themen / Probleme hat, kann man sich auch mal solchen Soft-Themen wie Purpose, Unternehmensethik, Leitbild, Werteorientierung oder Corporate Identity (ohnehin für viele mit einem Corporate Design erledigt) widmen. Welch‘ gravierender Fehler!

Zugegeben, Begriffe wie Purpose, Ethik und Werte sind nicht einfach zu greifen, sind zunächst abstrakt und müssen operationalisiert und konkretisiert werden – wofür viele offensichtlich weder die Erkenntnis, noch die Zeit, noch hinreichend Motivation haben.

Testen Sie sich selbst: Können Sie – ohne Wikipedia und andere Hilfen – erklären, was der Unterschied ist zwischen einem Purpose, Motiven und Werten? Glückwunsch, falls Sie es können, Sie sind eher die Ausnahme. Alle anderen sollten sich bei diesem Thema schlau machen oder schlau machen lassen. Werteorientierte Führung setzt natürlich ein Verständnis und Umgehen-können mit diesen Begriffen voraus, ganz zu schweigen davon, sie in der Führungsarbeit umsetzen zu können. Werteorientierte Führung wirkt aber intrinsisch motivierend und ist deshalb einer der wirksamsten Hebel, um den Verlust von Fachkräften zu verhindern.

Wir haben deshalb ein spezielles eintägiges Seminar entwickelt, um Führungskräften für den Wertebegriff, seine Bedeutung und Anwendung zu sensibilisieren und die Umsetzung in die konkrete Führungsaufgabe zu fördern.

Bei Interesse senden Sie uns doch einfach eine Mail an info [at] diiwu [dot] de, wir erzählen Ihnen gerne mehr über unser Konzept.

Nächste Gallup-Studie zum Mitarbeiter-Engagement veröffentlicht.

Zum März 2014 wurden die Ergebnisse zur aktuellsten Gallup-Untersuchung zur Mitarbeiterzufriedenheit und -motivation veröffentlicht. Gegenüber den in Deutschland als bedenklich schlecht zu bezeichnenden Engagement-Kennzahlen von 2012 hat sich wenig verändert, das aber wenigstens in die richtige Richtung.

Weiterhin weist nur ein geringer Teil der Arbeitnehmer in Deutschland eine hohe emotionale Bindung an seinen Arbeitgeber auf: Nur 16 Prozent der Beschäftigten sind in Deutschland demnach bereit, sich freiwillig für die Ziele ihrer Firma einzusetzen. 67 Prozent leisten Dienst nach Vorschrift und 17 Prozent sind emotional ungebunden, haben innerlich gekündigt.

Für Unternehmen hat dies weitreichende Folgen: Denn emotional an seinen Arbeitgeber nicht gebundene ArbeitnehmerInnen, neigen eher zu einem Arbeitgeberwechsel, was in Zeiten erhöhten Fachkräftemangels für Unternehmen besonders nachteilig ist. Immerhin ist jedoch der Anteil der innerlich Gekündigten im Vergleich zum Vorjahr von 24 Prozent auf 17 Prozent geschrumpft. Das könnte darauf hindeuten, dass sich vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels und des demographischen Wandels in Unternehmen die Erkenntnis durchsetzt, dass die Qualität der Führung und die Unternehmenskultur entscheidend sind, um MitarbeiterInnen zu binden, durch Demotivation entstehende Folgekosten zu vermeiden und die Produktivität deutzu erhöhen.

Die Details der Studie zum Download finden Sie unter

http://www.gallup.com/strategicconsulting/168167/gallup-engagement-index-2013.aspx

In diesem Sinne – besser machen!

Ihr Ralph E. Hartleben

Beyond Profit – Was Unternehmen in Zukunft erfolgreich macht.

Hier gehts zu den Vortragsunterlagen:

Vortrag Beyond profit BVMW_print_11

Vertrauen – Sprechblase und zentraler Wert

Die Finanzbranche allgemein, Banken im Speziellen, befinden sich spätestens mit Beginn der Finanzkrise in einer tiefen Vertrauenskrise. Zumindest das haben die meisten Geldinstitute auch erkannt. Die unternehmerischen Konsequenzen jedoch fallen höchst unterschiedlich aus. Wenige haben die Krise und den Vertrauensschwund in Unternehmen der Finanzbranche als Chance zur geschäftsfördernden Veränderung erkannt und ihr Geschäftsmodell gravierend verändert und die Kundenanforderungen an ethisches Geschäftsgebaren und Vertrauen als zentrales Bindeglied zwischen Unternehmen, Mitarbeitern, Partnern und Kunden angenommen und umgesetzt. Beispielhaft seien hier die Evenord Bank und die Ethikbank genannt.

Bei den meisten Bankinstituten kann dererlei Konsequenz jedoch nicht festgestellt werden; sie setzen meist nicht auf substanzielle Veränderung, sondern auf vordergründige Kommunikation, reden also lieber über Vertrauen, Transparenz oder Nachhaltigkeit. So die Commerzbank, die seit einiger Zeit eine groß angelegte entsprechende Imagekampagne fährt. Allerdings wohl ohne Erfolg (Nürnberger Nachrichten, 4.1.2013). Die Aussagen werden vom Publikum belächelt, verspottet, sorgen für Heiterkeit. Was zeigt: Vertrauen kann man nicht einfach durch Marketing- und Unternehmenskommunikation gewinnen; nicht durch Darüber-Reden, ohne beleghaftes Handeln und belastbare Veränderungen. Vertrauen braucht Leistung, Vertrauen muss man sich erwerben.

Aber auch andere Branchen und Lebensfelder sind durch gravierenden Vertrauensschwund gekennzeichnet. Wie steht es denn um das Vertrauen von Mitarbeitern in ihre Unternehmensführung? In die Aussagen ihrer Manager? Wie um das Vertrauen von Verbrauchern in Lebensmittelhersteller? Welche Parteien und Politiker genießen Vertrauen? Wie sieht es aus mit dem Vertrauen in unser Bildungssystem, in unser Rentensystem, in unser Wirtschaftssystem? Doch was kann, besser was muss man konkret tun, um skeptische, teils vergrämte Verbraucher, Mitarbeiter, Partner zurück zu gewinnen? Was kann/muss man tun, um wieder Vertrauen zu bekommen? Was sind die Voraussetzungen, auf denen Vertrauen gedeiht?

Zunächst, denke ich, dass eine Konsistenz von Tun und Kommunikation unabdingbar ist. Nur wer sagt, was er tut, und dann auch tut, was er sagt(e), wird mit der Zeit als vertrauenswürdig bewertet.

Darin ist bereits die zweite Voraussetzung enthalten: Kontinuität. Das alte Sprichwort aus Kindertagen stimmt auch für Vorgesetzte, Manager und alle Menschen: „Wer einmal lügt, dem glaubt man nicht, und wenn er tausend Mal die Wahrheit spricht!“ Die Konsistenz von Tun und Kommunikation darf nie singulär gesehen und praktiziert werden, sondern muss kontinuierlich geleistet werden.

Als dritte Notwendigkeit sehe ich es an, dass derjenige/diejenige, bei dem/der Vertrauen entstehen oder erhalten werden soll, nachvollziehen kann, was gesagt wird und, dass Gesagtes wahr ist. Insbesondere bei bestehenden Zweifeln reicht Glauben nicht mehr aus, sondern muss für Vertrauen Wissen vorherrschen. Es besteht also ein gewisser Nachweisbedarf für Unternehmen für das, was sie kommunizieren. So reicht es eben nicht, wenn Banken oder andere Unternehmen mit Vertrauensverlust über Vertrauen reden, Sie müssen durch nachvollziehbare Handlungen und spürbar anderes Verhalten ihrer Manager und Mitarbeiter Vertrauen schaffen. Z.B. indem Sie nicht vertrauenswürdige oder unethische Produkte wie Lebensmittelfonds aus dem Portfolio entfernen oder Beratungs- und Aufklärungspflichten endlich ernst nehmen. Indem Sie nicht über Transparenz reden, sondern sie herstellen und z.B. Kleingedrucktes mit 1000 Wenns und Abers abschaffen, verdeckte Kosten klarlegen oder Beteiligungsverhältnisse offenlegen.

Als vierten Vertrauensfaktor sehe ich Orientierung geben an. Mitarbeiter wollen erkennen, für wen und wofür sie arbeiten, Aktionäre wollen den Kurs des Unternehmens kennen, in das sie investieren, Wähler wollen wissen, welcher Politiker und welche Partei, die sie wählen sollen, wofür steht, Kunden wollen zunehmend Bescheid wissen, wie, wo und wie ethisch Produkte erzeugt wurden. Orientierung braucht klare, eindeutig fassbare und verständlich formulierte Ziele, die auch hinreichend kommuniziert werden. Keine austauschbaren, banalen Phrasen. Keine verklausulierten, schwammigen Statements, in die man später alles hinein interpretieren kann, wie man es insbesondere von Vorständen und Politikern so häufig kennt. Orientierung geben bedeutet das Schaffen klarer Strukturen und nachvollziehbarer Zusammenhänge und impliziert Berechenbarkeit.

Als fünfte Komponente für nachhaltiges Vertrauen halte ich es für zwingend erforderlich, dass die vorgenannten Faktoren von den Verantwortungsträgern einer Organisation (Unternehmen, Verband, Partei etc.) vorgelebt werden. Dies gilt direkt proportional zur hierarchischen Position. Vorleben ist in meiner Einschätzung eine condicio-sine-qua-non, eine unabdingbare Forderung für Vorstände, Geschäftsführer und Top-Manager. Führen durch vorbildhaftes Verhalten, das selbst tun, was man von Anderen fordert, ist gefragt. Im Weiteren gilt das auch für alle Führungskräfte. Gute Führung und Vertrauen bedingen einander. Vorleben, was man von MitarbeiterInnen fordert, schafft Identifikation und Motivation – mit der Führungsperson und mit dem Unternehmen/der Organisation. Selbst zentrale Unternehmenswerte verkörpern und für das stehen, was man verkauft, überzeugt Kunden und schafft Loyalität. Autentizität schafft Vertrauen.

Der rote Faden der vorgenannten fünf Vertrauenselemente heißt Ehrlichkeit. Sie ist die charakterliche Grundvoraussetzung bei handelnden Personen, die Vertrauen wollen. Ehrlichkeit im Umgang miteinander ist die Basis vertrauensvollen Miteinanders – auf allen gesellschaftlichen, sozialen, wirtschaftlichen Ebenen. Ehrlichkeit, jedoch, muss man wollen und können. Das Wollen braucht vor allem Ehrlichkeit als zentralen persönlichen Wert und Wertemaßstab. Und es braucht Systeme, die Ehrlichkeit belohnen und Unehrlichkeit sanktionieren. Das Können braucht das Wollen und den Mut, es zu tun, denn oft ist Ehrlichkeit nicht der einfache, bequeme Weg. Manchmal braucht Ehrlichkeit Kraft. Die Kraft der Überwindung, Anderen gegenüber ehrlich zu sein, auch wenn es dort weh tun mag. Die Kraft der Überzeugung, auch ehrlich zu sein, wenn es einen selbst vielleicht nicht nützt. Aber der Verkäufer, der einem Kunden auch einmal von einem teueren Produkt ab- und einem preiswerteren Produkt zurät, wird Akzeptanz und Kundentreue ernten. Die Führungskraft, die einen Mitarbeiter/eine Mitarbeiterin konstruktiv kritisiert, wird auf Sicht Achtung und bessere Mitarbeiter bekommen. Der ehrliche Politiker – und nur der – wird mit der Zeit überzeugte Wähler bekommen.

Schluss also mit Taktieren und Tricksen, mit Halbwahrheiten und immer den leichten, einfachen Weg gehen. Eine „neue Ehrlichkeit“ ist gefordert. Egal wo. Damit beginnt Vertrauen.

„DAS können auch die schlauesten Asiaten nicht kopieren!“

Die Rede ist von der Identität eines Unternehmens, Corporate Identity oder auch Unternehmensethos im Fachjargon. Wobei es genau genommen keine Unternehmensidentität gibt, sondern eher eine Gesamtheit vorhandener unternehmensbezogener Werte, Einstellungen Haltungen und Verhaltensweisen der MitarbeiterInnen eines Unternehmens. Damit ist bereits klar, dass jedes Unternehmen eine wie auch immer geartete Identität besitzt. Die Frage ist, ob es eine förderliche oder hindernde Identität ist. Und ob die Identität bildenden Faktoren mehrheitlich so gleichgerichtet oder gar kongruent sind, dass überhaupt eine Identität erkennbar ist oder aber diese Einstellungen, Werte, Haltungen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter so divergent sind, dass eher eine Gemengelage sich neutralisierender bzw. gegenläufiger Werte vorliegt, so dass nicht mehr von einer erkennbaren Identität gesprochen werden kann. (mehr …)